-->
 

Rahasia Brand Hypergrowth

Wawancara Amalia E. Maulana oleh Majalah SWA , Februari 2011

1. Menurut Ibu, apa rahasia perusahaan/merek dapat melejit dalam waktu singkat?

Mengisi gap di sub-segmen pasar pada saat yang tepat. Dimana produk yang sudah ada masih sibuk dengan dirinya sendiri dan mempunyai ‘masalah’ yang tidak disadarinya (hidden issues), brand pendatang baru tersebut berhasil memberikan solusi yang pas sebagai penyelesaian masalah konsumen.

Contohnya adalah pada saat Sony Ericsson menyabot peluang dari market leader Nokia, dengan mengambil gap yang masih terbuka lebar yaitu pasar handphone untuk para ‘music lovers’ yang belum tersentuh oleh Nokia pada saat itu.

Demikian pula dengan Air Asia, yang  lahir pada saat munculnya banyak budget airline, tetapi belum mampu memberikan perasaan nyaman karena ‘safety’ nya dianggap masih belum memadai. Air Asia menjadi jawaban bagi penumpang yang ingin tarip murah tetapi tetap mempunyai assurance bahwa pesawat yang dinaikinya reliable dan aman.

D’Cost menjawab kebutuhan akan makan enak dengan harga terjangkau dan mereka mengkomunikasikan positioning tersebut secara sangat jelas dan dimengerti. Pada umumnya makanan mewah/enak itu identik dengan mahal. Pengemasan bahasa sederhana yang menjelaskan ‘mutu bintang lima harga kaki lima’ ini merupakan ‘jawaban’ atau ‘solusi dari sebuah segmen pasar yang sudah bosan dengan makanan kelas bawah dan ingin ‘naik kelas’ tetapi belum ada yang memberikan solusinya. D’Cost masuk secara pasti di dalam gap pasar tersebut.

Hal lain yang juga tidak kalah penting dalam mendobrak pasar untuk memperoleh hypergrowth adalah kekuatan dari kreativitas pemasar baik itu dalam mengkomunikasikan ‘breakthrough ideas” nya, maupun dalam mendisain brand activation dalam rangka sosialisi langsung kepada target konsumennya.

Jadi ada dua hal: (1) pandai membaca peluang atau identifikasi gap, (2) kreatifitas nya unggul dalam menggarap gap tersebut.

2. Secara umum, mengapa perusahaan/merek itu mampu melakukannya? Apa kunci keberhasilan itu? Misalnya, bagaimana inovasi yang dikembangkan? Bagaimana perusahaan/merek memanfaatkan gelombang baru (riding the new wave)?

Ada dua tipe perusahaan, yang leadernya mengandalkan intuisi dan yang leadernya percaya pada riset yang seksama. Jadi kedua tipe perusahaan ini bisa saja ‘menemukan’ gap dengan cara yang berbeda. Yang pertama tidak terstruktur, sporadis dan langsung sambar peluang. Yang kedua, sangat terstruktur dan melalui tahapan riset yang baik.

Keduanya tentu berbeda gaya, dan masing-masing ada kelebihan dan kelemahannya. Tipe leader yang lebih mengandalkan intuisi harus menyediakan dana untuk ‘trial and error’ artinya tidak setiap kali intuisinya benar. Harus ada space untuk mengabsorbsi kegagalan tersebut.

Tipe leader kedua, yang research-based, tentu lebih penuh perhitungan. Dalam kondisi pasar yang tenang dan tidak bergejolak, cara ini mungkin baik, karena resiko kegagalan dalam mengambil keputusan lebih rendah. Tetapi di dalam pasar yang dinamis dengan kompetisi yang agresif, hanya mengandalkan data riset membuat perusahaan ‘terlambat’ bertindak dan ketinggalan kereta.

Yang excellent adalah yang bisa mengkombinasi kekuatan leader tipe 1 dan tipe 2. Beberapa perusahan yang saya tau, merekrut professional handal untuk mendapatkan kombinasi yang saya sebutkan tadi. Nexian, misalnya, brand owner yang cenderung pragmatis dan intuitif, saat ini telah didampingi oleh professional pemasaran senior yang secara konsep lebih matang. Kombinasi visionary dari owner dan konsep dari eksekutifnya merupakan competitive advantage yang sulit untuk ditembus oleh pesaing.

3. Dari sukses mengembangkan perusahaan/merek, dalam hal apa yang paling menarik dicermati? Jelaskan titik-titik sukses itu?

Kesuksesan dalam pengembangan brand tidak lepas dari seberapa besar usaha untuk tetap menjadikan brand tersebut ‘relevan’ di mata stakeholdersnya. Brand yang relevan adalah brand yang selalu ada dimana dibutuhkan, brand yang mengerti seperti apa dinamika needs dari pelanggannya. Ini tentu butuh leader yang mau bersusah payah masuk dalam konteks pelanggan dan stay on top of it. Mengerti secara holistic tentang konsumen tentu berat bila dibebankan kepada no.1 person nya saja.

Perusahaan yang mengelola brandnya dengan baik telah menciptakan system pembinaan brand secara terpadu, sehingga semua divisi di perusahaan bisa mengerti dan mendalami apa yang dimaksud dengan ‘relevan’ di mata pelanggan itu, dan menterjemahkannya dalam bahasa masing-masing.

Istilah yang popular adalah bagaimana agar perusahaan menjadi consumer-centric. Semua kegiatan perusahaan diarahkan kepada usaha menjadi ‘teman baik’ pelanggan. Agar menjadi teman baik, perusahaan harus mengerti kesulitan pelanggan. Jangan sampai kesulitan yang dialami oleh pelanggan kita, diselesaikan permasalahannya oleh brand lain. Disitu kita akan menjadi brand yang tidak relevan dan patut ditinggalkan.

4. Lalu, apa biasanya kendalanya? Dimana paling krusial? Berikan contoh-contoh perusahaan/merek lainnya?

Kembali ke contoh Nokia, yang pada saat terlena dengan buaian posisi ‘handphone sejuta umat’, diterobos masuk oleh Sony Ericsson dengan solusi terbaru bagi sub-segmen music lovers. Padahal, Nokia mempunyai produk N-series yang sebenarnya sudah dalam pipeline produk siap luncur yang tidak kalah cemerlang dengan tawaran Sony Ericsson. Tetapi, Nokia kehilangan moment.

Demikian pula, cerita selanjutnya adalah bagaimana Blackberry menjadi brand yang lebih relevan bagi pengguna smart phone, dan dengan sadar mengganti brand Nokia yang telah sejak lama setia padanya. Sekali lagi Nokia kehilangan peluang untuk mempertahankan brandnya.

Titik kritis bukan lagi pada saat peluncuran produk baru, melainkan pada saat sudah berada di pasar, mampukah perusahaan reidentifikasi atau identifikasi ulang customer value – karena konsumen terus berubah, pasar bergeser, value konsumen harus dipetakan kembali.

 

Link terkait: http://swa.co.id/2011/02/merek-merek-melesat-manuver-yang-berani-dan-melawan-arus/

Comments are closed.